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你對於討好主管上了癮嗎？ 你對於指責別人上了癮嗎？
----根治各種職場人際關係上癮症頭，最具療效的職場心理學（給老實人的職場心理學）

　　這套書被譽為軟體開發的「第五項修練」！

　　產品、績效做不好，可能問題就出在「管理」！

　　在科技業，常常是技術能力最強的人被拔擢為主管，不管他們想不想當主管。然而，這可能是一個夢魘——因為，軟體業人士向來以「溝通技巧太差」而聞名。

　　本書是「超有效的職場心理學」、「超實用的主管自我養成法」。

　　溝通不良，人際衝突不斷發生，怎麼辦？溫伯格認為：身為主管必須主動去改善「管理的品質」，想要改變別人之前，要先改變自己的態度和思考模式，「如果你無法管理自己，就無權管理別人。」而且，有效的管理者必須知道該做什麼，而且說到做到，言行一致；他們的想法與感受，必須與言行相符。這就是本書所說的以關照全局（congruent）的作為來管理：要同時照顧到你自己的需求、其他相關人士的需求、以及情境或經營的需求。這樣的實用心理學，正是一般主管最缺乏的，科技工具也無法幫助你，你得要揣摩、嘗試、自我調整，還有本書提供的架構與內容可以幫助你。

　　例如作者指出，職場上的衝突，通常來自於不適當（不一致）的人際因應方式：指責型、討好型、超理智型、愛或恨型、打岔型。習慣於這類人際互動的組織，還會有「成癮症狀」。

　　而且，由於每個人都不一樣，都各有偏好，根據梅布二氏人格類型指標（MBTI），在四個向度上，人可以分為：
　　E（External，外向型）或I（Internal，內向型），依你如何取得能量。
　　S（Sensing，感官型）或N（Intuitive，直覺型），依你如何獲取資訊。
　　T（Thinking，思考型）或F（Feeling，感覺型），依你如何做出決定。
　　J（Judging，判斷型）或P（Perceiving，覺察型），依你如何採取行動。

　　所以必須去了解同事及員工，本書進而探討主管如何自我覺察、轉變成關照全局的經理人，不僅自己言行一致，也能夠因應他人「不一致」的行為，引導他人，以使得整個組織邁向最成熟的「全面關照型」組織。

　　本書的主題包括：了解各種人際關係因應方式，尤其是在壓力下的因應方式；如何挑選經理人；梅布二氏人格類型指標（Myers-Briggs Type Indicator, MBTI）；柯爾塞和貝茲的16種人格類型；自尊的角色；將言行不一的行為轉化為有效的行動；了解並治療成癮行為；如何創造並管理高生產力的團隊。

作者簡介

傑拉爾德．溫伯格　Gerald M. Weinberg

　　是美國軟體工程界大師級的人物。在40多年的軟體業生涯中，他曾任職於IBM、Ethnotech、水星計畫（美國第一個載人太空計畫），並曾任教於多所大學。他更是傑出的軟體專業作家和軟體管理思想家，因對技術問題與人性問題所提出的創新思考法而為世人所推崇。1997年，溫伯格因其在軟體領域的傑出貢獻，入選為美國計算機博物館的「計算機名人堂」成員。他也榮獲J.-D. Warnier獎項中的「資訊科學類卓越獎」，此獎每年一度頒發給在資訊科學領域對理論與實際應用有傑出貢獻的人士。

　　溫伯格共寫了30幾本書，包括《顧問成功的祕密》、《你想通了嗎？》、《領導的技術》、《從需求到設計》（以上由經濟新潮社出版）、《程式設計的心理學》、一共四冊的《溫伯格的軟體管理學》等等，這些著作主要涵蓋兩個主題：人與技術的結合；人的思維模式、思維習慣與解決問題的方法。在西方國家，溫伯格擁有大量的忠實讀者。溫伯格現為Weinberg and Weinberg顧問公司的負責人，他的網站是www.geraldmweinberg.com

譯者簡介

陳琇玲　Joyce Chen

　　美國密蘇里大學工管碩士，曾任嶺東科技大學講師、行政院國科會助理研究員、Alcatel Telecom系統程序專員、ISO 9000主任稽核師暨TickIT軟體品質稽核師，現專事翻譯、譯作甚豐。相關譯作包括《第五項修鍊III—變革之舞》、《杜拉克精選：個人篇》、《ERP進階實務》、《供應鏈策略管理五大修練》、《市場的真相》、《搜尋未來》、《川普清崎讓你賺大錢》、《投資大趨勢》、《2010大崩壞》、《溫伯格的軟體管理學：第一級評量（第2卷）》（合譯）。

3 人際因應的方式

對個人而言，自我評價是所有價值判斷中最重要的一項；對於個人的心理發展與動機來說，沒有其他因素比「自我評價」這項因素更具決定性。

通常，個人並不是透過有意識的口語批判形式經歷這種自我評價，而是透過難以區分辨認的感受形式，經歷這種自我評價。由於個人持續不斷地經歷此事，所以這種自我評價已經跟所有感受融為一體，也跟個人的所有情緒反應扯上關係。1
──美國知名心理學家布蘭登（Nathaniel Branden）


如果我們相信管理的重要性，我們也具備一些管理能力，並且基於所有正當理由，選擇以管理來發展個人事業生涯；那麼，為什麼我們無法依據我們知道的最佳管理實務，採取一致性的行動呢？其中一項原因是，人類可不是隨時都講道理的動物，人有思想也有感受。當這些內在感受蓄積夠強的能量時，就會轉變成個人化的因應方式。後來，這些因應方式會再轉變成有效或無效的管理行動。

在沒有太多壓力的情況下進行溝通，讓每個人在溝通後不會產生情緒變化，並且能從溝通中產生一些有利作用，這或許是有效且關照全局之互動的一個寫照。其實，要將關照全局的作為極其生動地描述出來實在很難，因為關照全局的互動一點也不戲劇化，大家只是明智地行動、彼此互相體諒、把工作完成，並且樂在工作。

由於每位組織成員有自己負責控制的事項，而不一致的因應行為會減少有效控制所需的多樣性，所以我們可以透過人們的特定因應方式來評量組織是否健全。

3.1 關照全局的因應：自己、別人與情境

當我們表現出關照全局的作為，我們就有意無意地考量到這三個領域：自己、別人（或移情作用）與情境（參見圖3-1）。

※ 自己：我們必須考慮到自己的需求和能力，比方說：每一場技術會議都想參加的經理人可能會把自己弄得焦頭爛額，因為時間根本不夠用，也會因為這樣讓自己無法做好管理工作，甚至無法在技術方面有任何實質貢獻。

※ 別人：我們必須考慮到別人的需求和能力，比方說：如果程式設計師有能力寫出清楚易懂的程式碼，但卻拒絕這樣做，就會讓後續的程式碼測試工作和程式碼維護工作造成龐大的負擔。

※ 情境：我們必須考慮到我們所處情境的現實面，比方說：如果經理人堅持延用目前無法再將工作處理好的過時設計，那麼，不管大家多麼努力工作，專案注定會失敗。或者，如果新創事業的經理人像有數十億美元現金可用的大企業經理人那樣揮金如土，這個組織可能在自家產品上市以前就把資金耗盡而結束營業了。

在平常的情況下，這種關照全局的因應作為是習以為常的事。但是，如果沒有突發狀況，我們就不需要經理人存在了。在壓力狀態下，人們很容易情緒失控，就可能讓這三大要素失去平衡，引起不一致的因應方式。2即使壓力不大，如果人們處於自尊低落的情況下，就會以我的良師暨家庭治療師薩提爾（Virginia Satir）所說的不一致因應方式，做出相當激動的行為反應。薩提爾確認出五種因應方式，包括：指責型（blaming）、討好型（placating）、超理智型（superreasonable）、愛或恨型（loving or hating）、以及打岔型（irrelevant）。接下來，我們就逐一檢視這五種因應方式，看看這些因應方式如何能成為辨識不當管理情境的一種線索。